1、而对华晨宝马而言，发现有潜力的本土供应商，助力供应商提升竞争实力，走向世界舞台，则是对“在中国，为中国，为世界”品牌承诺的有力践行。 “由于中国生产技术水平的高质量发展，越来越多的优秀本土供应商有能力提供满足我们高质量需求的零部件。同时，华晨宝马也在大力支持本土供应商的自身发展。
2、生产层面，每天有超过250名质量工程师与供应商共同确保“零缺陷”供应；管理层面，华晨宝马从软实力入手，带动本土供应商创新、可持续发展；市场拓展层面，越来越多的优秀本土供应商通过与华晨宝马的合作，成功进入宝马集团全球供应商网络，甚至在海外投资建厂，跟随宝马集团的脚步稳步实现全球化布局。
3、易车讯 8月4日，宝马集团与河钢集团签署了《打造绿色低碳钢铁供应链合作备忘录》，携手打造绿色低碳汽车用钢供应链。宝马集团也将率先成为在中国制定明确规划、在量产中使用绿色汽车用钢的汽车厂商之一。从2023年中期开始，宝马沈阳生产基地量产车型将逐步使用河钢的低碳汽车用钢。
4、可以预见的是，宝马动力电池新项目开工后，不仅将大力推动宝马集团“电动化、数字化、循环永续”的战略转型，而且还将进一步带动和促进当地的就业，从而使华晨宝马在电动化方向开启全新篇章。
5、本土化生产与市场策略：通过本土化生产，华晨宝马能够更好地满足中国市场的需求，提高产品的性价比，并优化供应链。此外，华晨宝马还积极参与中国市场的新能源汽车领域的发展，推出了一系列符合中国市场需求的新能源汽车产品。
6、与此同时，正在建设的BMW第六代动力电池项目在秉承BMW iFACTORY生产战略的同时，在设计之初就进行全面虚拟化设计，在建设阶段就实现产品、生产和供应链数据的对接和协同。在活动现场，这座仿真数字工厂已经呈现在人们眼前。
供应链竞争力主要体现在需求响应能力、快速、柔性生产能力、供应链管理水平、供应链协同合作能力。随着经济发展的变化以及买方市场的形成，以生产和产品为中心的管理模式已经不再适应现代市场竞争的需要，取而代之的是以顾客需求为中心的供应链管理。而企业之间的竞争，也转变为供应链之间的竞争。
供应链竞争是指企业在供应链中与其他企业之间展开的竞争。在供应链竞争中，企业通过不断提高供应链的效率和质量，降低成本，提高客户满意度和市场占有率来获得竞争优势。供应链竞争主要集中在以下方面：供应商管理：企业通过建立良好的供应商关系，保证供应的稳定性和质量，控制采购成本。
提高生产效率和降低成本：通过分析供应链中的大数据，企业可以找到生产过程中的瓶颈，优化生产流程，并进行精细化管理，从而提高生产效率，降低成本。加强供应链协同：供应链中的各个环节都需要实时通讯和数据共享，通过大数据技术，企业可以更加全面地了解供应链上下游环节，强化协同合作，提高供应链效率。
以下是提高供应链竞争力的几个方面：优化物流网络：建立优化的物流网络可以使供应链更高效、更灵活，同时减少成本。例如，通过优化物流网络重新设计仓库布局、调整配送路线等方式，使得货物能够更快速、更便宜、更准确地到达客户手中。
提升客户满意度：客户满意度是提升企业竞争力的重要因素。提供个性化的产品和服务，满足客户需求，提高客户满意度。建立完善的客户服务体系，及时解决客户问题，提高客户忠诚度。通过客户反馈和市场调查，了解客户需求和期望，不断改进产品和服务质量。
分级分类：将供应商按照其战略重要性和价值划分为不同的级别。可以根据供应商的贡献度、交货准时率、产品质量、供应链稳定性等指标进行评估，并将其归入核心供应商、关键供应商和普通供应商等级。 战略合作：与核心和关键供应商建立战略合作伙伴关系。
战略供应商：这类供应商提供的产品或服务对企业的战略发展具有重要作用，如技术复杂、生产周期长的关键部件。由于更换成本极高，甚至可能无法找到替代品，因此与这类供应商建立长期合作关系至关重要。 优先供应商：虽然这类供应商提供的产品或服务可以在其他供应商处获得，但企业更倾向于与他们合作。
根据供应商在企业中的重要性：可以将供应商分为战略型、重要型、普通型和瓶颈型。这种分类方法通常考虑供应商对企业的供应重要性、采购金额以及与供应商的关系等因素。
供应商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。
以下是供应商管理的重要步骤：第一步：资格鉴定——资格鉴定包括对供应商的评估，以确定他们是否有能力提供必要的商品或服务，以达到买方所设定的标准。第二步：预选——在预选过程中，将收集所选供应商的必要信息。
由于合作的供应商众多，过程评估的工作量大，在不能做到对全部供应商进行过程评估的情况下，过程管理要体现分类设置评估标准、突出重点的原则。
