1、第一步：市场竞争环境分析。首要任务是理解市场需求和产品特征，通过调查卖主、用户和竞争者，确定哪些产品市场对供应链开发最为有利。此步骤的关键输出是按重要性排列的市场特征列表，同时评估市场的不确定性。第二步：企业现状总结与分析。
2、第二步是总结、分析企业现状。要“知己”。主要分析企业供需管理的现状（如果企业已经有供应链管理，则分析供应链的现状），这一个步骤的目的不在于评价供应链设计策略的重要性和合适性，而是着重于研究供应链开发的方向，分析、找到、总结企业存在的问题及影响供应链设计的阻力等因素。
3、面粉供应链的设计涉及多个环节，包括原粮种植、原料储藏、原料预处理、面粉生产、面粉包装、储存、运输以及销售。以下是详细的步骤： 原粮种植：小麦在主产区种植，并在收获后运往分布于各地的粮仓进行储存。在粮仓中，小麦会放置一段时间以达到后熟期。
4、根据系统生命周期法的一般原理，供应链的设计过程一般要经过市场调查分析、企业现状分析、供应链的战略设计、供应链的系统分析、供应链设计的可行性分析、供应链的详细设计、供应链的配置和实施、供应链性能评价及再设计等八个步骤。第一步：市场调查、分析。
华为 把流程管理分 为 运营流程 （包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和 管理支持流程 （各职能部门的流程）。 运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。
如图：华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践，总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理的规则和制度。流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。
DSTE运作日历图/逻辑图华为的DSTE战略管理流程是一个持续迭代的周期性过程，按照每年4月至次年3月的运营时间轴，详细解析了端到端战略管理的流程。这个周期性管理循环确保了战略规划与执行的无缝衔接。DSTE三大子流程介绍DSTE体系包括战略规划、年度业务计划与预测、管理执行与监控三大核心子流程。
华为的流程管理体系，看似神秘，实则蕴含着简单的核心理念。流程管理，本质上是组织中一系列有序的活动，彼此关联，目标明确——为客户创造价值。迈克尔·哈默的定义精准地揭示了流程的核心要素：有组织、相互作用，且能直接产生效益。
本文将深入解析华为的IPD流程框架，它是一个集成产品开发的体系，源自美国PRTM公司的PACE理论，经过IBM和华为的实践，如今已成为企业产品开发的系统工程。
华为架构图，是其组织结构、业务流程与管理框架的直观展现，清晰揭示了公司内部各部分之间的关系、职责分配与协同方式。作为全球化企业，华为架构图随市场变化和技术发展不断调整。2009年年报中首次公开的华为业务与组织架构，以运营商网络业务为核心，建立垂直一体化管理体系。
通过全面质量管理的4个观点去分析，即：以PDCA循环办事的观点；以顾客为主的观点；以预防为主的观点；以数据说话的观点。供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动。
供应链价值流图，价值流，是供应链中对产品增加价值的部分。分析各个环节的效率，比如销售的成单率，库存的周转率。
供应链分析是一个持续性的过程，需要专业持续的跟踪和分析。首先要理解自己企业所在的产业链位置。可以通过类似下图这样的产业链分布图来寻找，确定自己的位置，然后确定上下游；至少要了解企业的上下游。接下来就是根据业务模式对供应链进行分析。
分析市场竞争环境 识别市场机会，分析企业所处的市场特征，寻找市场机会。通过市场调研和建立市场信息采集监控系统，对供应商、用户、竞争者进行深入研究，开发复杂信息分析和决策技术。分析供应链包含的顾客价值 顾客价值包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。
如何做好供应链管理的数据分析流程 供应商准入数据分析：供应商可以自行查看和修改企业信息，如营业执照、产品合格证书和产品信息。采购方可以比较和选择不同供应商提供的数据信息。 采购需求数据分析：通过统一入口管理公司内部的采购需求，避免逐个部门使用Excel进行重复统计。
供应链分析是指对产品或原材料从供应商到制造商、分销商、零售商，最终到顾客这一链条的移动过程进行分析。供应链涵盖了一系列功能，包括新产品开发、市场营销、生产运作、分销、财务和顾客服务。以便利店的供应链为例，我们可以看到供应链的运作过程。